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  全球各大企业正以前所未有的力度投入AI领域，然而多个方面数据显示，仅有约25%的AI项目能达到预期回报。巨额投资与低迷成效之间的巨大落差，揭示了当前AI战略的普遍误区：企业大多将其视为纯粹的技术挑战，但本质上，这首先是一场“人的挑战”。

  问题的核心在于，AI的成功不仅取决于算法或平台是否先进，更取决于员工是否信任这项技术、是不是具备有效使用它的能力，还有是不是将其视为工作的增强而非威胁。那些在AI转型中表现优异的企业，往往并非拥有最尖端技术，而是将“以人为中心”的理念贯穿于AI采纳全过程，将新技术融入组织文化与工作流。这恰恰为人力资源部门提供了一个前所未有的战略机遇。

  当前，近八成高管预期生成式AI将在未来三年引发重大业务变革。但在热情之下，却隐藏着执行不力的现实：七成组织需至少一年才能看到AI投资回报；过去一年中仅约12%的员工接受过AI相关培训；超过半数的企业领导者在因AI裁员后承认决策失误。这种“重技术、轻人力”的粗暴模式，导致了员工抵触、生产力受损和人才流失的连锁反应。

  究其根源，是许多决策者误将AI实施视为单纯的技术项目，而非一场需要精心关注人员、流程与文化的组织变革。真正的成功不在于用AI取代人，而在于赋能于人——帮助员工转变思维，将AI视为提升个人生产力的工具与伙伴。

  在AI投资与成果之间的鸿沟，本质上是“人的问题”，而这正是人力资源专业可以大显身手的领域。相较于其他专注于特定业务领域的部门，人力资源部门拥有纵观全局的独特视角，能深刻理解AI怎么样影响整个组织以及人员怎么样应对这种影响。

  其独特优势大多数表现在四个方面：构建信任的能力、员工发展的专长、战略性变革管理的经验，以及塑造组织文化的技能。通过透明的沟通、真诚地回应关切、创造心理安全感，人力资源部门能大幅度的提高员工对AI的信任度与采纳意愿。同时，其关于学习原理、动机心理学和行为改变的专业相关知识，使其能够精准识别技能缺口，设计发展路径，并建立帮助员工与技术一同成长的体系。

  不同企业的AI之路提供了深刻教训。某科技巨头选择用AI自动化大量人力资源常规工作后，并未将释放的资源用于让HR团队转向更具战略性的工作，而是直接削减了HR岗位，这被业界视为短视之举。相比之下，另一个企业则采取了“再分配而非替换”的策略，通过减少重复性岗位的招聘计划，同时将现有员工重新部署到需要更多分析与客户成功技能的岗位上，并增加了再技能培训预算。

  此外，一家知名语言学习应用的经历警示我们，沟通方式至关重要。该公司早期“AI优先”并可能取代人力的激进表态引发了公众的强烈反弹和品牌声誉危机，最终不得不公开澄清立场，强调AI是加速员工工作的工具而非替代品。这些案例表明，AI的成功远不止于技术，更关乎怎么样处理“人”的因素，而人力资源部门正是管理这一过程的核心。

  对于准备引领这场变革的人力资源领导者而言，重点是将AI准备度从技术实施层面，提升为涵盖人员、实践与思维方法的组织能力建设。这需要采取一系列务实策略：首先，将AI计划与人力资源及整体业务战略深度锚定，确保其服务于明确的业务价值；其次，建立强有力的AI治理与风险管理框架，确保合乎道德与负责任地使用AI；第三，夯实数据与技术基础，为AI提供高质量的“燃料”；第四，提升HR团队自身的AI技能并培育鼓励实验的文化；最后，从高影响力、低风险的用例试点开始，快速验证价值并规模化推广。

  在这个过程中，人力资源部门要从服务提供者转变为适应性能力的设计师，不仅要关注员工需要学习什么，更要重新构想要建立何种人员体系来支持负责任且充满赋能感的AI使用。最终的目标，是创造一个AI拓展人类能力而非取代人类存在的未来。这要求人力资源领导者率先垂范，在不确定性中引导组织，将人性化核心置于这场技术革命的心脏地带。